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论家族企业中的代理冲突

发表日期:2020-01-30 19:15:29   编辑:王明琳

  1.家族企业的界定

  1.1家族企业的定义

  对于家族企业的定义国内外学者的看法并不一致,它涉及的范围广而且因素繁杂,种类多。本研究对几种有代表性的家族企业定义进行归类。

  (1)从企业资本所有权的角度界定家族企业

  从企业资本所有权的角度界定家族企业的学者很多,其中最具有代表性的是盖尔西克(1998)的观点。他认为,不论企业是以家庭命名还是有几位亲属在企业的高层领导机构里工作都不能据此确定,这个企业就是家族企业。而能够确定家族企业的依据就是家族拥有企业所有权的比例。

  (2)以经营控制权为核心界定家族企业

  孙治本认为家族企业就是当一个家族或数个家族有紧密的联盟关系直接或间接的掌握一个企业的经营权。直接掌握经营权就是指家族成员亲自担任企业的主管。间接掌握则是指企业主管由外来经理人担任。

  (3)以家族成员的参与程度界定家族企业

  钱德勒(1977)认为,掌握大部分企业股权的家族成员与经理人员维持密切的私人关系,并保留高层的主要决策权,特别是在有关财务政策,资源配置和高阶层人员选拔方面。

  (4)从所有权和经营权统一的角度定义家族企业

  潘必胜(1998)从所有权和经营权的结合上来定义,他认为,当一个家族或数个具有紧密联盟的家族拥有全部或者部分所有权,并且直接或间接的掌握企业的经营权这就是家族企业。他根据关系深入企业程度及其关系类型将家族企业分为三类:(1)所有权与经营权完全为家族所掌握;(2)掌握着不完全的所有权,却仍能掌握主要的经营权;(3)基本不掌握经营权却掌握部分所有权。

  (5)从文化角度定义

  凡家族企业都具有一定的文化特征,比如:企业主的家长权威和家长式的领导风格,重视营造企业中类似于家庭亲情和谐的氛围,用人亲疏有别的差序格局等等。从两权完全为家族拥有的纯家族制到泛家族制再到家族掌握临界控制权来看家文化规则在家族企业中有这样一个演变过程:从任人为亲到亲情,能力并重,再到适当接纳,为贤是举,再到以人为本主义的组织文化为主导。

  1.2家族企业的特征

  家族是中国文化的基本单位,也是中国文化的微缩景观。家族血缘关系又是家族形成的纽带。而家族企业的成员也是以血缘关系为核心的。作为家族企业的家族成员大家的目标是一致的就是实现家族利益。家族企业的关键权力一般均为家族核心成员所掌握,以此来保持家族对企业有实际的控制权,从而维持组织的团结和成员的忠诚。家族企业一般实行家长制的集权化的管理模式。

  1.3家族企业的类型

  共同创业型,创业者们志同道合相聚在一起共同创办企业,他们创办的企业在不断发展壮大的过程中陆续有亲人加入,从而小企业演变成大企业。

  子承父业型,这样的家族企业典型的有方太集团,该企业的董事长茅理翔先生的“口袋理论”,让子女根据各自的特点去创业。女儿可以拥有企业的股份,但不能参与企业的经营管理,企业的经营管理则是由儿子接管。

  众星捧月型就是企业以一个人为核心,其他人都是从属地位。一般这类企业的创业者担任董事长或总经理一职,其他亲友则任职一些重要的管理岗位。

  2.家族企业代理问题

  2.1家族所有者与管理者之间的代理冲突

  企业引入职业经理人后,企业的所有权和经营权分离。在委托关系之中,代理人作为企业资源的支配者利用自己的人力资本为资源的提供者委托人创造值,获得报酬和实现自我价值。由于委托人和代理人的目标函数不一致,双方信息不对称,代理人可能利用私有信息和实际的经营决策权,做出有利于自身利益而损害企业股东利益的决策,产生利益冲突。

  2.2家族大股东与社会小股东的代理问题

  大股东掌握企业实际的控制权,所以他们可以利用控制权控制企业资源从而获得自身利益,在企业资源既定的情况下必然会损害小股东的利益。比如大股东虚假出资将还没有转移的财产所有权给企业时,与代收股款银行串通让银行出示收款证明。

  《上市公司规范运作指引》第2.2.7条在对股东大会单独机票机制予以规定的同时,作出了如下解释:”中小股东是指除公司董事,监事,高级管理人员以及单独或者合计持有公司5%以上股份的股东以外的其他股东。”而家族企业的小股东可能是在创业初期因技术引进或者客户资源引入而产生,也可能是发展之后融资,技术入股等原因而产生。大股东以361度为例,以下是361度的股权结构:

  由这个示意图我们可以看出361度的大股东都是家族成员还有创业伙伴家族成员。

  2.3家族股东与债权人的代理问题

  由于利益分配与风险承担不均衡,债权人对企业的资产具有优先的索偿权,股东对企业债务承担的是有限责任,对企业剩余资产拥有无限索偿权,有限责任使股东对极端不利事态的损失享有最低保证,对有利事态所获得的收益却没有最高限制。这样会使得股东去做那些尽管成功机会小,但一旦成功就会有巨大收益的投资。

  而家族企业和非家族企业存在这样的差别。当家族成员是CEO的时候就不存在所有者和管理者之间的冲突。家族企业使用金字塔等控制扩张机制的同时由非家族成员担任CEO就会存在所有者与管理者之间的冲突和控股少数股东与其他股东的代理冲突。但是在非家族企业中,不使用金字塔等控制扩张机制,存在所有者和管理者之间的代理冲突而不存在大股东与小股东的代理冲突问题。

  3.案例:中瑞老总:杨新泉离职

  记者:根据当初承诺,有哪些本应属于你的权限是后来没有实现的?

  杨新泉:首先是组建班子受阻。先是7月初董事会通知:先不要招人了,等到有项目按项目需要再招,结果经营班子一直没有搭建起来。直到我走的时候,连一个副总都没到位。中瑞口里所说的"两位副总",其中一位在得知我离开后就放弃了这份工作,没有到位;现在的岳副总是我当初一直推荐的人选,但当时没有获准进入中瑞,是在我离开后才进入的——也就是到我离开为止,中瑞一直是没有副总的,真不知道最近媒体提到的"和杨一起到位的副总还呆在中瑞"的说法是怎么来的。而且当初说好进什么人是由我来决定,结果当时进入中瑞的相当一部分人是董事们安插进去的,其中包括董事长在神力集团的亲信,这些人现在都还在。还有就是日常的经营管理事务,基本上由陈时升、孙国敬、叶子建组成的董事会三人执行小组处理,他们在人、财、物和运营上完全取代了总裁的职责。最过分是形成了书面的"董事会决议",里面居然规定我出差必须书面向三人小组申请。经营管理理念南辕北辙。

  记者:你多次提到组阁受阻和董事们安插亲信的问题,也提到过中瑞的办公室主任张琼瑶就是郑胜涛安插到中瑞来的,并特意为他设了一个本来没有的职位。你觉董事们是出于什么心理这样做?对你工作产生了严重的阻力吗?

  杨新泉:董事长有这样做,其他董事中有几个也是这样。其实我的观点是举贤不避亲,即使是董事的亲戚和朋友,只要适合这个岗位,推荐过来都无所谓。但问题在于董事会早就提出过:每个公司都不能派人进中瑞。而且部分他们安插进来的人根本不适合在这个岗位上工作,我要的是这种人,他给的是另一种人,这样如何开展工作?我对于张人天此前是否曾在神力集团工作过,迄今一无所知。老实说,我对温州人的评价是很高的,但温州这个区域不是诞生高端职业经理人的地方:温州人老板很多,优秀的人都成为了老板,如董事们这些人,不可能做你的职业经理人,这是职场的现实,我们也请过人力资源专家专门做过调查分析。从股东那里派些普通职员过来没问题,但高级人才只能通过到外地招聘解决。

  记者:对于两权分离"没有实现的原因,中瑞曾打过一个比喻,说他们想把总裁送上高速公路后,再让他自己把握方向,而你进入中瑞不到三个月,还没有到放权的时候,他们希望在你熟悉温州、熟悉中瑞后再慢慢放权。他们对你本人有说过这个想法吗?你觉得你的能力和对中瑞的了解程度是否能让中瑞放心"放权?

  杨新泉:类似说法确实提过,但当中的含义不同的人有不同的理解。逐步放权是适宜的。但是,不迅速搭建经营团队,总裁孤身一人,不深入经营活动中,能了解什么人、什么事?

  能上什么路?企业对于高管层的选拔,最主要是要考察对象的教育背景、从业经历和业绩。在建立有效监督机制后,唯有放权才能鉴别真伪,不放权又何以检验对象的能力和人品?其实在投资决策、人、财等大的问题上,我本人完全赞成先由执行小组负责;把关也是必须的,不然我一个人怎么承担起这种责任呢?但这不等于连一些具体的事项都要由董事会直接安排,由他们介入到所有具体事务当中,我连出个差都要向这个那个打报告——如果连这种小事情我都没有能力判断,你怎么会从几万人中把我选出来?我觉得他们对我的定位根本不是对总裁的定位:你就是一个业务骨干,一个部门经理,我今天叫你去干什么事情你就去干什么事情。从最近中瑞开的新闻发布会看来,他们要的总裁还是执行他们决议的一个角色。"总裁执行董事会决议这句话是对的,但关键是什么决议,如何执行。在一个正常的现代企业法人治理结构下,应该是由董事会制定一个投资规划或经营目标,总裁就拿出执行方案,并带领经营团队去实现——这才是执行。但他们的执行方法却是:我今天叫你去上海出差,明天叫你去南京出差,天到广州……是事项性执行层面的。这两种"执行"的差距是很大的,有本质上的不同。现在他们的表现就是:他们就是经营层,下面的经营班子就是部门经理的角色。

  记者:那么在你看来,股东不真正放权的原因是什么?是由于股东们对职业经理人的不信任,还是经营管理理念上的分歧?

  杨新泉:主要是经营理念上的问题。在公司的治理、经营思路以及对于以人为本的管理理念上,与部分股东都存在着一些原则上的分歧。具体体现在很多管理的措施制度上,包括用人的错位和用人的制度。董事会的投资顾问俨然扮演着总裁的角色,参与项目考察、对外活动。还比如劳动保护、国家规定的四金、用人合同的签订等。虽然目前有很多企业都在违反劳动保障制度,但中瑞不是一个刚刚起步的小企业,你有这么远大的目标,就必须广泛吸纳社会精英加盟,不应该在这个问题上计较,因小失大。而且据了解截止到11月底,我在时的所有外地员工都或被辞退,或自己离开中瑞了,看来中瑞目前的掌权者对外地人、文化有接受障碍。 记者:那中瑞股东间的关系实际上是怎样的呢?你说"与少数股东的问题,实质上反映出来的是股东之间的问题",是否意味着股东间也存在着一定的矛盾与分歧?你怎么看待中瑞9位股东均分股权的股权分配方式?

  杨新泉:股东间有矛盾与分歧是正常的,只要大家是从中瑞大局出发,维护公司的利益,分歧也是无害的。怕的是由自己的私心所引起的矛盾。后者对我的工作有很大影响。 关于中瑞财团的平均股权这一制度安排是否是科学合理的问题。这几年,资本市场也在大叫保护小股东利益,反对"一股独大".但是,股权相对集中,在部分牺牲了公平后,换来的却是效率。 我认为,在"公平"与"效率"的取舍上,对于尚处于发展初期和外部经营环境迅速变化的企业,效率优先的原则要优先考虑。这就是为什么家族制企业创业往往比股权分散的企业更容易成功的原因。均股权的制度安排,带来的可能是不负责任或经济学所说的"公共利益分享"规律,在中瑞短短的运营时间里,已经明显暴露出了很多弊端。明显的例子是,由于董事太多,董事会选出了执行董事,按理来说在决策上,很多事执行董事应该可以决定,不需要再向任何董事包括董事长请示,除非我投诉。但实际操作上很多经营上的事情,执行小组都难以表态,一些小事还要反映给全体董事,同意后再做,决策效率非常低,内部交易成本很高。

  从案例上,我们可以看出中瑞企业杨总的原因大多可以归结为企业主的不放权,还有家族企业人员的不信任。

  4.家族企业家委托人:家族企业家

  4.1家族企业家的特殊身份

  家族与企业相结合形成家族企业,所以它同时具有家族的特性和企业的特性,也具有了双重规定性,而这些特性往往要通过地位和身份表现出来,而且大多集中体现于权力的所有者和控制者。家族和企业的两种权力关系都要有一个代表。一个人同时具有家长和业主的身份和拥有这两种基本权力是成为控制股权的家族企业家的必要条件。

  家族企业家的双重身份对家族企业的发展起到决定性的作用。因为当一个家族在繁衍和一个企业在发展的时候都需要双重的身份来突现。家庭之中的婚姻关系使得这个家庭的血缘关系得以延续,从而产生分支使家族成员不断壮大,家族关系也变得复杂多样,这时候就需要有代表来协调和统一。而企业也一样如此在不断扩大的同时组织结构会变得越来越复杂,这时也同样需要有代表协调和统一。所以,家族和企业结合形成的家族企业只有在家族和企业的代表统一在同一主体上时,才能保证家族企业持续发展。

  4.2家族企业家自身因素对职业经理人的影响

  4.2.1家族企业家的光环效应

  如果说企业家是一个企业创办的母体,那么企业的员工可以说是它的子女。而一个家庭要发展不仅仅是依靠父母的辛苦努力,还需要子女来延伸,只有“新鲜血液”的注入才能使家庭有持续的发展。但是只有流动的血液才有助于发展,所以父母要懂得尊重子女,而不是凭个人意愿支配孩子的意愿。

  一个成功的企业家头顶往往有一道光环,这道光环映照出他们吃苦耐劳,敢于冒险拼搏,敢于创新的精神。这样使得企业家迷信自己的作用让企业的成功形成一种依赖。从而导致企业家对职业经理人作用的忽视,甚至产生不信任。

  现代企业论中,职业经理人具有独立的价值体现而不是简单按照契约提供服务。剩余收入是其价值的直接体现,而职业经理人拥有企业资源的运作权力才能获得更多的剩余价值。而职业经理人的价值难以被发掘是由于企业主的“光环效应”压制了职业经理人的运作权力,挤压了运作空间。

  4.2.2家族企业家的集权情节

  在推进职业化的过程中,企业主有着十分矛盾的心理,费尽苦心找寻适合的经理人的同时还要将全盘掌握的权利让给他人,让渡的也许只是一部分权利,但还是难以放心。所以往往在授权后又越权干预。一些研究华人企业的学者认为:“要华人家族企业通过实行西方所谓的‘管理革命’,即把权利移交给职业经理人,并把控制权与所有权分离,是非常困难的。他们甚至宁愿让公司分裂成几个新公司,甚至是完全瓦解,也不肯轻易授权。”

  控制权和控制权收益的分配权相对于所有权而言是比较敏感的一个问题。企业的控制者具有成功经营企业的才能,这意味着他也许会因此有了一定获得企业控制权的筹码,进而要求控制权收益。这可能会是影响家族企业主权利让渡的一个原因。

  4.3中国传统文化下的家族企业信任

  4.3.1绝对排外

  有一种现象往往会出现在企业,那就是不管家族内部成员的能力,企业的所有权都统统由家族内部成员来继承。费孝通认为:“我们的格局是好像把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹,每个人都是他社会影响所推出去的圈子的中心,被圈子的波纹所推及的就发生联系。每个人在某一时间某一地点所动用的圈子是不一定相同的。”我国家族企业以企业主为核心,围绕着核心的第一类人是家里人,第二类人是同事、朋友,管理层职务一般由这两类人担任。

  4.3.2族内人与族外人的不平等

  家族企业中存在一种现象就是把员工分为“族内人”与“族外人”。“族内人”是有血缘关系的人,“族外人”是非家族成员。由于受到家庭观念影响,大多数家族企业主对“族内人”信任度会较高,而对“族外人”信任度偏低。企业主根据信任程度不同区别对待,“族内人”可以凭借血缘关系担任企业的重要岗位,参与重大决策,享有优厚待遇。但是“族外人”,他们的努力却不能换来职位和待遇的提升。领导者一般不大愿意重用“族外人”,有的甚至还尽量压低对一般雇员的待遇。

  4.3.3家族企业家信用问题的研究

  中国的传统文化中有两种忠诚,一种是儒家报恩式的忠诚,另外一种是法家职责要求式的忠诚。总的来说,企业家比较喜欢儒家式的忠诚,而职业经理人则比较喜欢法家式的忠诚。对于职业经理人他们不一定能满足“从一而忠”,因为他们是依靠能力和契约来展现自己的才能。如果他们的才能不能得到发挥或是企业主解除了合约,那么双方也就不存在合作的基础,同时也就没了忠诚的基础。

  面对职业经理人频繁跳槽的现象,有人说,这是经理人不忠的表现。虽然经理人违背工作合约的要求,在合约没有到期的情况下跳槽,确实是一种不忠。可是企业主不兑现合约中报酬,权责等承诺时,这是不是也要算一种不忠?

  5.结论

  5.1家族企业的变革

  5.1.1引进职业经理人对家族企业的影响

  家族企业职业经理人的引入可以让企业所以者集中精力搞企业的战略策略,职业经理人职业化的管理可以使企业制度规范化,降低原来管理上的随意性,偏私性等问题,提高管理者与职员之间的规则共识度,提高企业内部的协调能力。从而加快企业发展,增强企业的抗风险能力和竞争力。

  5.1.2家族企业自身的改革

  家族企业引进职业经理人是因为他们想把企业做大,所以他们需要改革和人力资源开发部引进职业经理人。对于真正的职业经理人来说,企业主也必须表现出与职业经理人一样的诚信和对对方利益的真正关切。 因此,企业家要弄清自身的特点,长处和短处,引进经理人后给自己一个清晰的定位,对于权力该放的要放,对于有的事该抓的要抓。企业主需要与职业经理人建立一种权力分配机制。职业经理人是个职业道德方面值得信任的群体,他们的荣誉感很强,他们对权力的使用可能不一定符合效益化的要求,不过,他们在承担工作职责时,就一定要获得相应的权力,因为权力与责任是对应的。

  而家族企业的企业主要比其他企业更加重视建立人才培养体系。家族企业因为担心非家族成员员工某天会跳槽,因而往往忽视对他们的培养。但是,这不仅违背伦理要求,出现杀鸡取卵的现象,同时也严重制约了企业的发展。家族企业虽然不一定选派员工出去培训,但是必须开展内部培训。任何企业的人力资源目标都必须达到高标准,高绩效,高工资,家族企业也不例外。如果家族企业不能在更高水平上培训和留住人才,那么企业将失去竞争力。

  家族企业需要经过变革,具备一定的条件之后,职业经理人才有在其中生存得土壤,才能发挥有效的作用。因此,现有的家族企业在引进职业经理人时,对于职业经理人究竟能发挥多大的作用,不能存在不切实际的幻想。一些家族企业想一步登天,在缺乏各种条件的时候把改革企业的任务交给职业经理人,这是一种投机行为。例如,有些家族企业引进了一个职业经理人,他折腾一段时间,想把企业改变成规范化的企业,结果没有成功;在业绩上也因为其他员工的不配合而上不去。最后被迫离职,企业损失惨重,实际上所有的风险最终都是由企业承担。不少企业都做过这种冒进的事情。这些企业企业主当初的设想是,找个能干的人,把企业做得更规范一些,这样自己就可以更轻松一点,但是结果却大多不能如愿,甚至由此妨碍今后的改革,使企业所有者对职业经理人丧失信心。造成这种结果的原因有很多。首先,外面请进的所谓职业经理人并不一定是真正的职业经理人。其次,职业经理人不一定适合在他新进入的企业中发挥很好的作用。他可能不适合这个企业的企业文化,他没有和家族企业合作的经验。

  所以企业应当通过规范化企业,在此基础上引进一个职业经理人,让他发挥自己的作用。或是家族企业自己培养出职业经理人。对于职业经理人进入企业后产生的文化冲突应当有所准备,特别是不能忽视其他员工对职业化管理的抗拒情绪和抵制态度。外聘职业经理人最好不要一步到位,先从中层岗位引入。这样不仅可以让他们熟悉企业文化,而且可以避免直接引进之后其他高层管理者在薪资上的连锁反应要求。假如某位新进的高层管理者的薪酬远高于老员工,特别是元老中高层管理者,就会导致这些级别相近的员工产生不满乃至不合作。所以,在引进高层职业经理人之前,应当先解决董事会治理结构改革和元老问题。

  5.2研究的深入

  针对家族企业不断发展的现状,需要对家族企业代理和绩效问题做进一步的研究。还有针对不同类型的家族企业在治理结构不同的情况下是否存在差异。

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