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ERP环境下中小企业的内部控制问题研究 -以FC公司为例

发表日期:2020-01-14 11:10:17   编辑:a

  现在社会信息技术发展迅速,中小企业也随着经济不断的发展与壮大,同时也发现管理方面的不足,越来越多的问题需要应用ERP来完善企业内部控制,利用信息化的优势推动中小企业的发展。研究ERP环境下中小企业内部控制问题和探讨不断在发展的信息环境下进行内部控制的方法。利用ERP管理理念去提高中小企业的管理水平,对我国的经济和社会发展有着重大意义。

  1理论综述

  1.1内部控制理论综述

  1.1.1 内部控制定义《企业内部控制基本规范》对内部控制的定义是:“内部控制是企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略”。 [1]

  1.1.2 内部控制目标《企业内部控制基本规范》提出了内部控制的目标是:“合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告以及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略。”[2]

  1.1.3 内部控制要素内部控制的内容至始至终离围绕着内部控制的五要素,即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。

  (1)内部环境内部控制环境是实施内部控制的基础,指影响、制约各种内部控制制度建立和执行的各种内部因素的总称。内部控制环境包括内部审计制度、人力资源政策、反舞弊机制、治理结构、组织机构设置及权责配置、企业文化等。[3]

  (2)风险评估风险评估是识别、分析和评价影响企业内部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对措施的过程,是实施内部控制的重要环节。风险评估主要包括目标设定,风险识别、风险分析和风险应对。[4]

  (3)控制活动控制活动是企业根据风险评估结果,采用相应的控制措施,将风险控制在可承受度之内。

  (4)信息与沟通信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息,确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

  (5)内部监督内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查,评价内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,应当及时加以改进。

  1.1.4 内部控制发展内部发展是企业适应经济和信息发展的产物,是提高管理水平和经济效益的重要手段。内部控制理论的发展经历了六个阶段。

  (1)第一阶段为内部牵引阶段《柯氏会计辞典》认为:内部牵制是指提供有效的组织和经营,并防止错误和其他非法业务发生的业务流程设计,主要特点是不相容职务分离和职责分工。该阶段以差错防弊为目的,以职务分离和账目核对为手法,以钱、账、物等会计事项为主要控制对象。 [5]由此可见,这一阶段的内部控制以分工和牵制为特点。

  (2)第二阶段为内部控制系统阶段时间发生在20世纪40年代到20世纪80年代。1949年美国会计师协会的审计程序委员会发表了一份题为《内部控制、协调系统诸要素及其对管理部门和注册会计师的必要性》的专题报告,在这份报告中,首次对内部控制作了一个较为权威的定义,即内部控制包括企业内部的所有经营管理计划和与之相关的调整方法及措施,其目的在于保护企业资产、检查会计数据的准确性和可靠性,提高经营效率,并促使相关人员遵循既定的管理方针。在这阶段,内部控制划分为内部会计控制和内部管理控制。[6]

  (3)第三阶段为内部控制结构阶段1988年美国注册会计师协会发布《审计准则公告第55号》。在公告中“内部控制结构”代替了“内部控制系统”, 同时指出:“企业内部控制结构包括为提供取得企业特定目标的合理保证而建立的各种政策和程序。”该公告认为内部控制结构由下列三个要素组成:控制环境、会计系统和控制程序。这一阶段的内部控制结构有两个特点:一是将内部控制环境纳入内部控制的范畴,二是不再区分会计控制和管理控制。

  (4)第四阶段为内部控制整合框架阶段1985年美国注册会计师、美国会计学会、国际财务经理协会、内部审计师协会和管理会计师协会5个组织成立了全国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会,两年后,该委员会赞助机构成立COSO委员会,专门研究内部控制问题。1992年COSO委员会发布了《内部控制—整合框架》,并于1994年进行了局部修订,这份报告被认为是内部控制发展史上非常重要的程碑。报告指出,内部控制是由公司董事会、管理层和其他员工实施的,是在为实现经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标提供合理保证的过程。此外,报告还提出了三个目标和五个要素,目标分别为经营目标、财务报告目标和合规目标,要素分别为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控。这高高提出的内部控制理论在业内备受认可,成为世界各行的权威标准。

  (5)第五阶段为企业风险管理整合框架阶段在2004年9月COSO发布了《企业风险管理—整合框架》,该报告讲企业风险管理定义为:全面风险管理是一个过程,它是由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施,应用于战略制定并贯穿于企业之中,旨在识别可能影响主体的潜在事项、管理风险,以使其在该主体的风险容量之内,并为主题目标的实现提供合理保证。

  1.2 ERP理论综述

  1.2.1 ERP概念及基本模块ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源计划是1990年美国Gartner Group公司提出的一种供应链的管理思想。ERP是一种利用新信息技术的管理模式,利用计算机信息管理技术、网络技术来实现企业管理更新。[7]一般情况下,ERP系统主要包括生产控制、物流管理和财务管理三大模块。近年来企业对人力资源重视的加强,人力资源也纳入ERP一个重要的板块。

  1.2.2 ERP基本特点

  (1)灵活性ERP系统的灵活性主要体现在能随着企业业务发展与经营环境的变化而对业务流程进行调整和改变,通过设置特定参数、尽量减少二次开发来适应公司千变万化的实际业务流。[8]

  (2)适应性不同的国家,不同地区,不同行业,甚至同行业之间的不同的业务对ERP系统的要求是不同的,没有一种ERP系统是能适应所有企业,这时ERP系统的适应性能够根据不同类型企业的实际情况而去设计系统。

  (3)整合性ERP系统能够整合整个企业的信息数据,比传统单一的系统更具有功能性。

  (4)实用性ERP能够对企业的人力、财力、物力等资源进行优化管理,协调管理各部门,帮助企业实现利润最大化。

  1.2.3 ERP发展阶段第一阶段为订货点法,订货点法是对于某种产品或者物料,由于生产或销售的原因而逐渐减少,当库存量降低到某一预先设定的点时,即开始发出订货单(采购单或加工单) 来补充库存。第二阶段为代为基本MRP ,MRP(Material Requirement Planning)即是 当 今 广 泛 应 用 的ERP 系统的雏形 ,也是第一代的生产管理系统 ,是被设计并用于解决生产中涉及的物料计划问题,使用该系统能够按正确的数量在正确的时间得到所需要的物料。[9]第三阶段为闭环MRP,闭环MRP即闭环物料需求计划是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。闭环MRP在物料需求计划(MRP)的基础上,增加对投入与产出的控制,也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。

  第四阶段为MRP II ,MRP II即制造资源计划是它是以物料需求计划为核心,把企业宏观决策的经营规划、销售分销、采购、制造、财务、成本等功能纳入,形成的一个全面生产管理集成化系统。第五阶段为ERP, ERP即企业资源计划,除了MRP II 已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外,还有质量管理,实验室管理,业务流程管理,产品数据管理,存货、分销与运输管理,人力资源管理和定期报告系统。

  1.2.4 ERP环境下内部控制的原则

  (1)全面性原则全面性原则要即内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程,覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。[10] FC公司的内部控制应渗透在业务流程上决策、执行、监督、反馈等各环节。

  (2)重要性原则企业的资源是有限的,在内部控制上平均分配资源是不理智的,应该针对重要的事项、高风险环节应该分配更多的资源。FC公司应在重要业务和事项、高风险环节和领域分配更多的人力、物力和财力来防范重大风险

  (3)制衡性原则为了避免职权滥用和舞弊现象出现,FC公司应在组织结构上、权责分配、业务流程等方面相互制衡。这可以体现在设置不相容岗位、岗位分工和职权限制。

  (4)适应性原则企业的内外部环境不是一成不变的,企业要随机应变,内部控制制度的建立不可能是永久不变的。FC公司应当根据内外部环境的变化随机应变、灵活采取或改变相应的管理方式。(5)成本效益原则成本效益原则分两方面,一是降低内部控制成本,二是合理确定内部控制带来的经济效益。FC公司应该合理设置机构和聘请人员,避免职责重复,节约成本,合理估计内部控制带来的经济效益,确保内部控制设置和实施成本高于其带来的经济效益。

  1.2.5 ERP环境下内部控制的目标

  (1)合规目标FC公司要在国家法律和法规允许的范围内开展经营活动,服从国家法律法规,保证公司合法合规经营是公司持续发展的前提。因此,FC公司ERP系统运作、业务和财务处理要服从法律法规等要求,要从最基础的业务将违法违规的风险降到最低,从而保证公司经营活动的合规性。

  (2)资产安全目标企业是否能正常开展经营活动与资产的安全息息相关,如果资产损坏、丢失、盗窃会直接损害企业的利益,可能会导致企业无法正常生产产品,甚至企业无法运作,所以要求FC公司确保ERP系统、货币资源、实物和无形资产的安全与完整性。

  (3)报告目标真实可靠的财务报告及其他信息可以反映企业的财务状况和经营结果,可以预测企业未来的发展,有助于管理者进行决策。因此,FC公司要利用ERP系统按照中小企业会计准则的相关会计制度如实核算经济业务和编制报告。

  (4)经营目标企业存在的目的是盈利,盈利往往取决于企业的经营有效性。公司应有效整合ERP系统和内部控制,确保ERP的运行有效性,提高企业的经营有效性和效率,获得最大利润。

  (5)战略目标发展战略目标是企业最高最终极的目标,一个好的战略目标指导企业发展。为了完成目标,企业要运用ERP系统完善内部控制,提高经营效率和企业核心竞争力。

  (6)内部控制目标之间的关系合规目标、资产安全目标、报告目标、经营目标和战略目标是相互联系,共同构成一个完整的内部控制体系。FC公司应当把五个目标结合起来建立内部控制。

  2 FC混凝土公司内部控制现状

  2.1公司简介FC混凝土有限公司是一家专业生产、销售各种强度等级的混凝土和特种混凝土的企业。公司成立于2013年,位于广州市白云区,占地面积约3万平方米,是生产、销售于一体的绿色环保公司。公司主要经营范围为生产各种各种强度等级的混凝土和特种混凝土,销售和输运自产预拌混凝土。

  2.2公司组织结构 图 2

  1公司组织结构

  2.3公司面临的问题

  (1)应收账款收回时间长,时常发生坏账公司的客户信用管理制度不完善,评价客户的信用主要依据是工程金额、次数和熟悉程度。对于朋友熟人介绍的新客户,公司很少对其背景进行详细的调查,不了解新客户的经营状况和偿款能力,从而导致应收账款发生坏账。另外,公司经常忽略更新客户的信用评价和了解其最新财务状况,有一些客户突然发生经营不善、资金周转困难和倒闭等事情让公司应收账款迟迟收不回。公司还存在少数销售人员的不重视收款工作,多次警告但屡次不改的现象。此外,公司不重视合同签订,与个别客户不签订合同,客户因资金困难而逃跑,导致应收账款收不回,法律诉讼依据不充分或者债务人失踪使公司经济利益受损。

  (2)人员流失和素质参差不齐对于一间混凝土公司来说,司机是不可缺少的一部分,然而司机人员变换较大,几乎每个月有旧司机辞职和新司机到来,不少司机因为不熟悉路况或者驾车技术不佳容易导致交通事故或者货物运输过程中掉落,送货时间被迫推迟,货物少了等造成公司信誉损失。

  (3)供应商单一,议价难FC公司与原材料供应商合作稳定,不同的原材料有相对应的供应商,原材料的供应依赖于长期合作的供应商,虽然这样可以控制原材料的质量,但是供应商单一让FC公司在原材料讨价还价能力比较弱,议价余地很小让公司难以控制原材料的成本。2.4 FC公司内部控制问题

  (1)内部环境建设不完善FC公司对内部控制没有深入地理解,不重视内部控制,没有意识到内部控制不是一成不变的,应该随着内外部环境变化而变化,现有的内部控制早已不适合企业发展。

  (2)企业文化的缺失很多中小企业跟FC公司一样对企业文化的认识停留在鼓励员工作的口号,没有理解企业文化真正意义,企业文化如同虚设,使企业缺少内在动力去发展。此外,FC公司的经营理念偏向于短期利益,不利于企业可持续的发展。

  (3)岗位设置缺乏牵制FC公司由于规模小,处于控制成本等方面的考虑聘请员工人数不多,有一些员工身兼多职,这就造成不相容职位于一身的情况,公司内经常出现财务部人员一人完成填凭证、审计凭证和记账工作,销售人员一人负责合同的订立和签订,仓管人有时还负责发货和质检工作等现象。

  3 ERP环境下内部控制的实施过程中的问题

  3.1信息传递较慢,内部沟通有障碍由于FC公司面积比较大,部门与部门之间距离比较大,部门之前的沟通一般靠QQ和电话沟通,QQ和电话沟通有一定的限制性,往往出现沟通不顺,出现障碍,正因为沟通障碍,信息传递花费的时间更长。

  3.2组织结构较完善,职责不明确,没有授权批准制度由图2-1看出FC公司组织结构较完善,总经理下设6个部门,分别为技术部、运输部、行政部、财务部、生产部和销售部。总经理主持公司全面工作;行政部负责除生产工作以外公司所有行政工作,包括人力资源计划、材料采购与配置等;技术部负责公司全面技术及技术创新工作,以及砼生产中具体的质量把关工作,并做好客户关于产品质量方面的解释工作;财务部负责财务工作;生产部负责当日生产安排及解决生产中出现的问题安排,生产过程中人员与设备的合理调配工作,及时保质保量安排生产,负责客户投诉处理工作,负责设备使用管理;运输部负责车队负责砼运输,砼输送设备及相关设备和配件的运输全面工作;销售部负责销售计划、统计、合同、还款等工作。总体来说,FC公司成立时间并不长,规模是一间中小企业,企业内部资源有限,组织结构较完善。FC公司部分内部控制岗位职责不明确,不仅会影响工作效率和质量,而且会导致员工会推卸责任,内部控制工作无人做的情况,员工对企业没有责任感会影响企业的运作和经营。FC公司没有授权批准制度,总经理的职责较多较大,很多小事情都需要经过总经理的书面或者口头同意才能执行,当总经理离开或者电话联系不上,员工只能等待,部门责任人也是同样缺授权机制,事事都要经过责任人同意才能执行,严重耽误了业务进度。

  3.3预算管理制度不完善,缺乏事前控制意识企业的全面预算是指企业未来一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。它将各种经济活动的计划用货币形式表现出来。预算是可以用来帮助企业协调控制内部资源的配置和使用,提升企业运行效率和促进企业发展的重要手段。通过预算,企业可以规范经营中不合规行为,调整与企业目标相离的策略的实现企业目标的有效机制。虽然FC公司编制了年度预算表并把年度预算表导入了ERP系统中,但是没有对年度预算进行细化,也没有落实到各个部门,也没有每个月对差异报表进行详细分析或者做出相应的措施。在编制方面,公司没有编制详细清晰的年度预算表和完善预算管理制度;在执行方面,公司没有把预算落实到各个部门,甚至有个别部门忽视预算管理制度,在费用支出方面有浪费的现象;在管理方面,公司没有设立专门监督部门和人员,各部门负责人没有严格督促员工遵循预算管理制度;在思想上,公司很少对员工进行预算教育思想工作。此外,FC公司把预算管理交给了财务部负责二脱离了公司其他部门的做法是不可行的,预算管理设计企业的各个环节,不仅各个部门要参与,而且部门内的全体员工都要积极参与。FC公司没有把考核奖惩与预算相结合,侧重于预算管理的编制而忽略了预算执行过程,企业在执行过程中缺少针对预算管理的奖惩措施等机制,部门员工不重视预算管理制度,严重阻碍预算管理的优势发挥。

  3.4风险防范意识薄弱导致经济损失FC公司没设立专门的风险先控制部门,也没有建立科学的风险控制体系来识别、评估和应对风险。FC公司曾为了提高销售收入而盲目接单,没有对客户的信用进行评价,客户逃跑后没有相应的风险应对策略。

  3.5员工对ERP陌生,没有针对性和持续性培训FC公司使用ERP系统时间不长,大多数员工是被迫接收ERP系统,并没有真正了解ERP。多数使用ERP系统的员工仅知道ERP中他们负责的版块,对于ERP整体业务流程,管理方法和思想等方面的认识是非常模糊的,公司对ERP员工培训方面不重视,员工也没有积极性趣学习ERP。FC公司对ERP系统员工培训主要内容是员工负责版块的基本概念和使用方法,只要员工学会如何使用便不再对员工进行培训。

  3.6ERP系统安全性不高在ERP系统下,有公司大量重要的信息数据,如果不对ERP系统进行维修和保护,可能会导致数据遭到对手恶意浏览、拷贝、修改甚至删除等。此外,ERP系统需要连接网络使用,计算机容易遭到黑客入侵,病毒攻击等,导致数据丢失。危害ERP系统安全的风险主要来自于企业内部和外部环境。内部环境的风险主要是企业内部人员道德风险,ERP系统由用户名与密码登陆,企业内部人员可能对ERP系统恶意篡改,删除等行为;外部环境的风险主要是断电、网络环境不佳、自然灾害和网络攻击等造成系统信息丢失,系统故障或者瘫痪。

  4中小企业在ERP环境下的内部控制的对策

  4.1建立和完善信息沟通机制,促进内部和谐沟通中小企业应完善企业信息传递的方式,利用ERP系统建立有效的信息沟通机制,制定合理高效的内部信息传递流程,再利用ERP系统信息平台与其他部门员工共享,减少传递时间,遇到重大事项时要快速传达高层,必要时越级传递,可以建立适合企业高效的内部信息报告传递流程。

  4.2完善组织机构,明确职责,建立授权批准制度在组织结构中,行政部里的采购工作应另设采购部门并有专业人员负责,技术部里的质检工作应另设质检部并有专业人员负责,另外设立一个监督部门并由专业人员负责,主要负责持续监督和内部控制评价,该部门不得置于财务部的领导之下或者与财务部合署办公。在企业内部审计部门,应有专职人员来对内部控制系统进行监控,并建立起相应的制度文件,来明确该岗位人员的职责权限, 内部控制点的责任人,问题的处理机制及责任追究制度。[11]企业应建立授权批准制度,在重要性低、金额小和企业业务相关性小的等事情上,授权给他人去批准处理。

  4.3完善预算管理制度,提高事前预算意识企业应设立预算管理部门并由企业负责人和相关部门负责人,不能单一由财务部全权负责,全部部门员工都要参与预算编制与执行,提高公司事前预算意识;把预算管理制度与考核奖惩制度相结合,提高员工对预算的重要性和提高员工按预算执行的积极性。

  4.4加强风险防范意识,完善风险防范制度FC公司应完善风险防范制度。企业应利用ERP系统完善企业风险防范制度,加强对供应商和客户的产品质量及信用额度的监控,当交易额度超过信用额度,系统拒绝操作并提醒操作人员该业务风险;利用ERP系统统计业务风险点,加强对风险点控制,并对系统内信用额度低的客户和供应商停止商业往来,避免损失。

  4.5进行有针对性、持续性的ERP培训工作,提高员工工作效率针对不同的员工,进行ERP不同层次的培训。对于管理者,应该熟悉并掌握ERP系统的操作和其工作原理,因为管理者要负责企业ERP系统正常运作和监督员工使用ERP系统;对于员工,不同部门的员工要掌握ERP系统基本原理和熟悉其负责版块的实操操作。除了针对性的培训外,企业持续地对员工左ERP培训,之后要对培训效果进行测试考核,来测试员工对ERP知识认识度和ERP系统实操熟悉度,确保ERP系统正常并高效地运行。

  4.6不定期维护和完善ERP系统,提高ERP系统安全性虽然中小企业资源有限,但是企业应不定期对ERP系统进行维护和完善,保障ERP系统正常高效地运作;完善ERP系统操作层级权限和授权制度,禁止员工越权操作和违规操作;FC公司应加强ERP系统的监控,不定期检查数据库的信息,及时处理异常数据,并对ERP系统安全性和维护完善工作作出评价;对网络环境进行检查扫描,一发现问题立即解决问题,;对外来移动存盘和硬盘等先检查杀毒再使用;利用杀毒软件对计算机进行杀毒等;严禁员工下载与工作无关的软件和浏览无关网站,谨记防范于未然的重要性。结 论由于ERP系统功能复杂、模板众多,FC公司跟很多中小企业一样对ERP系统并不是十分不了解,不能使ERP发挥最大效果去完善企业的内部控制。近年来,FC公司一直面临着应收账款收不回或者发生坏账、人员流失和供应商议价问题,对企业的资金和人才人力资源造成一定的影响,虽然该公司应用了ERP,但是内部控制存在着内部控制环境缺失、企业文化建设的忽视和违反不兼容岗位原则的问题,证明该公司对内部控制方面还需要投入不少的人力和物力去解决问题。正因为内部控制存在不少的大问题,所以公司在实施ERP过程中也存在问题。在沟通传递方面,该公司信息传递慢、部门沟通不畅证明信息传递层次过多,沟通机制有很大漏洞;在组织机构和职责方面,公司的岗位职责制度上有一定的模糊性,缺乏授权批准机制让企业业务处理时间边延长甚至延误处理业务的最佳时间;在预算方面,该公司并没有重视预算,缺乏事前控制意识,这样公司容易偏离发展目标;在风险方面,公司的风险防范意识薄弱让公司不能快速应对风险,造成时间和经济损失;在ERP培训方面,没有对员工进行良好的培训,员工一直不了解ERP,导致企业ERP应用不当。很多中小企业跟FC公司情况类似,都存在相似的内部控制问题,为了让中小公司能持续良好发展,应解决企业内部控制问题,再将ERP与企业内部控制相结合去建设和完善内部控制制度。

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